HRS số 3 - Quản trị tri thức để tạo dựng tổ chức học tập và thành công cho tổ chức

Thứ hai - 15/06/2020 15:07

Ảnh 1 chụp Màn hình 2020 06 14 lúc 21 13 11

Ảnh 1 chụp Màn hình 2020 06 14 lúc 21 13 11
HRS (Human Resource Solution - Giải pháp nguồn nhân lực) là chủ đề phát triển và gợi ý triển khai thực hiện các giải pháp quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức, thuộc Hoạt động chuyên môn của TuanNguHanhSon.Com. HRS số 3 giải thích khái niệm quản trị tri thức, phân biệt các loại thức, hướng dẫn ứng dụng mô hình chuyển hoá trị thức và quản trị tri thức trong việc tạp lập tổ chức học tập.Quản trị tri thức là "bất kỳ quá trình hoặc hoạt động tạo lập, tiếp thu, lưu trữ, chia sẻ và sử dụng kiến thức bất cứ nơi nào có thể, nhằm tăng cường sự học tập và thành tích trong tổ chức” (Scarborough và các đồng sự, 1999). Quản trị tri thức là yếu tố then chốt để tạo dựng tổ chức học tập, là tổ chức mang các đặc tính và thúc đẩy quá trình học tập trong tổ chức, giúp tổ chức đạt năng lực cạnh tranh trong bối cảnh phát triển không ngừng của công nghệ và cạnh tranh của nguồn lực con người. Để nhận thức vai trò quan trọng khi một tổ chức tạo dựng văn hoá học tập, quản trị tri thức, phát triển các đặc tính của tổ chức học tập ở mức độ cao, đó là hãy hình dung tổ chức học tập sẽ là tổ chức có được sự sẵn sàng thích ứng và cạnh tranh; tổ chức chưa đạt được những đặc tính của tổ chức học tập thì như đang cầm cự trong cuộc cạnh tranh; và một tổ chức yếu kém các đặc tính của tổ chức học tập như đang vận hành chống cự, đuối sức.Dưới đây là bài viết “Quản trị tri thức để tạo dựng tổ chức học tập và thành công cho tổ chức”, được trích dẫn từ “Quản trị nguồn nhân lực – tiếp cận chiến lược (Nguyễn Quốc Tuấn, 2018, NXB Đà Nẵng).

QUẢN TRỊ TRI THỨC ĐỂ TẠO DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP
VÀ THÀNH CÔNG CHO TỔ CHỨC

(Bài HRS số 3)


MỤC TIÊU

Sau khi hoàn thành chương học, người học có khả năng:

  • Hiểu được khái niệm và giải thích mục đích của quản trị tri thức
  • Phân biệt loại tri thức và nguồn tri thức
  • Xây dựng các loại chiến lược quản trị tri thức, gồm chiến lược mã hoá và cá nhân hoá;
  • Ứng dụng mô hình sáng tạo trí thức của Nonaka vào thiết kế các hoạt động sáng tạo tri thức theo các chiến lược quản trị tri thức.

 

  1. TRI THỨC VÀ QUẢN TRỊ TRI THỨC

Tri thức ngày nay được các tổ chức đánh giá như là tài sản quý, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho tổ chức .

Quản trị tri thức là hệ thống quản lý nhằm chia sẻ từ những người sở hữu đến những người cần nó nhằm gia tăng hiệu quả của tổ chức (Armstrong, 2014). Quản trị trí thức là nhân tố hỗ trợ thực hiện chiến lược tổ chức và mang lại hiệu quả cho tổ chức. Nghiên cứu của Carlo Bagnoli và Marco Vedovato (2014) đã chứng minh được mối liên kết giữa quản trị tri thức với chiến lược và là yếu tố tạo nên thành tích trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Chiến lược quản trị tri thức nhằm mục đích để nắm bắt sự thành thạo được tập hợp trong một tổ chức và phân bố đến "bất cứ nơi nào nó có thể đạt được hiệu quả”. Điều này là phù hợp với quan điểm dựa trên nguồn lực của công ty, trong đó, theo lập luận của Grant (1991), cho rằng nguồn gốc của những lợi thế cạnh tranh thuộc về bên trong công ty (tức là trong con người và kiến thức của tổ chức), chứ không phải trong cách nó định vị được chỗ đứng trên thị trường. Trussler (1998) nhận xét rằng "khả năng thu thập, gia tăng và sử dụng kiến thức một cách hiệu quả sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu trong nhiều doanh nghiệp”. Một công ty thành công là một công ty tạo ra tri thức.

    1. Các loại và nguồn tri thức
      1. Loại tri thức

Chiến lược quản trị tri thức cần được thành lập dựa trên sự hiểu biết các loại và nguồn tri thức được tìm thấy trong các tổ chức.

Theo Nonaka (1991) và Nonaka và Takeuchi (1995), tri thức có hai loại biểu hiện là hiện hoặc ẩn. Tri thức hiện có thể được mã hoá – nó được ghi lại và có sẵn và được lưu giữ trong cơ sở dữ liệu, trong mạng nội bộ công ty và danh mục sở hữu trí tuệ. Tri thức ẩn tồn tại trong tâm trí của con người. Việc viết thành văn bản tri thức ẩn là rất khó và nó có được thông qua những kinh nghiệm cá nhân. Hansen và cộng sự (1999) cho rằng tri thức ẩn bao gồm các chuyên môn về khoa học, công nghệ, bí quyết nghiệp vụ, hiểu biết sâu sắc về một ngành công nghiệp và đánh giá kinh doanh. Thách thức chính trong quản trị tri thức là làm thế nào để biến tri thức ẩn thành tri thức hiện.

      1. Nguồn tri thức

Tri thức có thể được lưu trữ trong ngân hàng dữ liệu và tìm thấy trong các bài thuyết trình, các báo cáo, thư viện, văn bản chính sách và hướng dẫn sử dụng. Nó có thể được truyền tải trong khắp tổ chức thông qua hệ thống thông tin và bằng các phương pháp truyền thông chẳng hạn như các cuộc họp, hội thảo, các khóa học, "lớp học chuyên gia”, các ấn phẩm bằng văn bản, file dữ liệu, video. Mạng nội bộ cung cấp một phương tiện bổ sung và rất hiệu quả để truyền đạt kiến thức.

    1. Khái niệm quản trị tri thức

Quản trị tri thức là "bất kỳ quá trình hoặc hoạt động tạo lập, tiếp thu, lưu trữ, chia sẻ và sử dụng kiến thức bất cứ nơi nào có thể, nhằm tăng cường sự học tập và thành tích trong tổ chức” (Scarborough và các đồng sự, 1999). Scarborough và các đồng nghiệp cho rằng sự tập trung vào sự phát triển của kiến thức và kỹ năng đặc trưng của công ty chính là kết quả của quá trình học tập trong tổ chức. Quản trị tri thức có liên quan đến sự lưu trữ và dòng chảy của tri thức. Trí thức được lưu trữ bao gồm chuyên môn và kiến thức có thể bằng cách mã hóa trong hệ thống máy tính. Dòng chảy tri thức thể hiện cách thức mà kiến thức được truyền từ người sang người hoặc sang một cơ sở dữ liệu tri thức.

Mục đích của quản trị tri thức là chuyển giao kiến thức từ những người đã có nó cho những người cần nó để cải thiện thành tích của tổ chức. Nó có liên quan với việc lưu trữ và chia sẻ sự khôn ngoan và sự hiểu biết được tích lũy trong một tổ chức về quy trình, kỹ thuật và hoạt động. Kiến thức được xem là một nguồn lực quan trọng. Có thể lập luận rằng, trong thời đại thông tin, kiến thức chứ không phải là tài sản vật chất hoặc các nguồn lực tài chính là chìa khóa để cạnh tranh. Về bản chất, theo như Mecklenberg, Deering và Sharp (1999) chỉ rõ: “quản trị kiến thức cho phép các công ty nắm bắt, áp dụng và tạo ra giá trị từ sáng tạo và chuyên môn của những người lao động thuộc công ty mình”.

Quản trị tri thức không quá phức tạp nếu không quan tâm nhiều hơn đến con người và làm thế nào họ thu thập, trao đổi và phổ biến kiến thức giống như trường hợp công nghệ thông tin. Đó là lý do tại sao nó đã trở thành một lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực chiến lược quan trọng. Scarborough và đồng sự (1999) tin rằng các chuyên gia nguồn nhân lực nên có “Khả năng phân tích các loại khác nhau của kiến thức được triển khai bởi tổ chức và liên hệ những kiến thức đó với các vấn đề về bảo mật trong thiết kế, mô hình việc làm và tuyển dụng của tổ chức”.

Khái niệm về quản trị tri thức được kết hợp chặt chẽ với lý thuyết vốn tri thức, tức là trong đó đề cập đến các khái niệm của con người, xã hội và tổ chức hoặc cơ cấu. Nó cũng liên quan đến các khái niệm học tập trong tổ chức và tổ chức học tập mà sẽ được thảo luận trong chương chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Quản lý tri thức bao hàm chuyển đổi tài nguyên kiến thức bằng cách xác định các thông tin liên quan và sau đó phổ biến nó để quá trình học tập có thể diễn ra. Chiến lược quản trị tri thức thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức bằng cách liên kết con người với con người và bằng cách liên kết họ với thông tin để họ học hỏi từ kinh nghiệm được ghi chép lại.

2. CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ TRI THỨC

    1. Các chiến lược quản trị tri thức
      1. Chiến lược mã hóa

Trong chiến lược mã hoá, tri thức phải được mã hóa và lưu trữ một cách cẩn thận trong cơ sở dữ liệu, nơi mà nó có thể được truy cập và sử dụng dễ dàng bởi bất kỳ ai trong tổ chức. Tri thức là rõ ràng và được mã hóa bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận 'người-đến-văn bản'. Do đó, chiến lược này có định hướng tài liệu. Tri thức là kết quả của quá trình chiết xuất từ người phát triển nó, được làm độc lập với người đó và được tái sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Nó sẽ được lưu trữ trong một số hình thức kho điện tử cho người sử dụng và cho phép nhiều người tìm kiếm và khôi phục được kiến thức một cách hệ thống mà không cần phải liên hệ với người ban đầu phát triển kiến thức đó. Chiến lược này phụ thuộc phần lớn vào công nghệ thông tin để quản lý cơ sở dữ liệu và cả việc sử dụng mạng nội bộ.

      1. Chiến lược cá nhân hóa

Trong chiến lược cá nhân hoá, tri thức gắn chặt với con người đã phát triển nó và được chia sẻ chủ yếu thông qua địa chỉ liên lạc trực tiếp người với người. Đây là một cách tiếp cận “người-đến-người”, trong đó bao gồm chia sẻ kiến thức ẩn. Sự trao đổi này được thực hiện bằng cách tạo ra mạng lưới và khuyến khích giao tiếp mặt đối mặt giữa các cá nhân và các nhóm thông qua các hội nghị không chính thức, hội thảo, các buổi động não suy nghĩ và cuộc họp “một-người-với-một người”.

Các nghiên cứu của Hansen và cộng sự lập luận rằng những công ty mà sử dụng kiến thức hiệu quả thì theo đuổi chủ yếu một chiến lược và sử dụng chiến lược thứ hai để hỗ trợ chiến lược đầu tiên. Những công ty mà cố gắng vượt trội ở cả hai chiến lược thì có nguy cơ thất bại ở cả hai.

2.2. Nội dung của chương trình thực hiện chiến lược quản trị tri thức

Chiến lược quản trị tri thức có thể xem xét trong mối liên quan với quy trình quản trị con người trong tổ chức. Nó có thể trợ giúp để phát triển một nền văn hóa mở, trong đó các giá trị và chuẩn mực nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức và tạo điều kiện chia sẻ kiến thức thông qua mạng. Nó có thể nhằm mục đích để khuyến khích sự phát triển của các cộng đồng thực hành, là “nhóm người không chính thức bị ràng buộc với nhau bằng cách chia sẻ chuyên môn và niềm đam mê cho các doanh nghiệp liên kết” (Wenger và Snyder,2000). Chiến lược có thể đề cập đến các phương pháp thúc đẩy mọi người chia sẻ kiến thức và khen thưởng những người làm như vậy. Sự phát triển các quá trình về học tập của tổ chức và cá nhân, bao gồm cả việc sử dụng các cuộc hội thảo và hội nghị chuyên đề sẽ tạo ra và hỗ trợ phổ biến kiến thức, cũng có thể là một phần của chiến lược. Mô hình sáng tạo và chuyển hóa tri thức của Nonako như đề cập dưới đây là hướng dẫn cho việc thiết kế nội dung triển khai hoạt động cho chiến lược quản trị tri thức.

Mô hình sáng tạo tri thức SECI của Nonaka trình bày cách thức các tri thức hình thành và chuyển hóa. SECI là viết tắt của các hoạt động chuyển hóa, đó là xã hội hóa (Socialization), ngoại hóa (Externalization), kết hợp (Combination) và nhập tâm (Internalization) và sự chuyển hóa được diễn ra như mô tả ở Hình 6.1. Mô hình mô tả quá trình sáng tạo và chuyển hóa tri thức.

Tri thức ẩn chuyển hóa giữa các cá nhân thông qua một quá trình tương tác giữa các cá nhân, nghĩa là xã hội hóa.

Tri thức được hệ thống hóa, sắp xếp dưới dạng tri thức hiện và được lưu trữ, chia sẻ thông qua các hoạt động kết hợp. Việc thiết kế sản phẩm từ các bộ phận, theo đó thông tin đặc điểm các bộ phận được lưu trữ, được kết hợp để hình thành một sản phẩm mới với các đặc điểm được mô tả rõ ràng. Đó là sự chuyển hóa kết hợp từ tri thức hiện thành tri thức hiện.

Mô hình sáng tạo trí thức của Nonaka
Nguồn: N.N. Thắng, Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh 27 (2011), trang 180


Nhập tâm chính là chuyển hóa tri thức hiện thành ẩn thông qua một quá trình nhận biết, tiếp thu và lĩnh hội tri thức đến mỗi cá nhân trong tổ chức.

Ngoại hóa là quá trình chuyển hóa từ trí thức ẩn của các cá nhân thành các diễn đạt có cấu trúc rõ ràng và truyền thông rộng rãi trong tổ chức, từ đó trí thức ẩn trong các cá nhân trở nên hiện đối với mọi người trong tổ chức.

Một chương trình thực hiện chiến lược quản trị tri thức có thể trở nên thất bại nếu thiếu xem xét và giải quyết những vấn đề có thể phát sinh bởi con người và tổ chức. Nội dung tiếp theo dưới đây sẽ trình bày các vấn đề nổi bật trong những vấn đề có thể phát sinh đó.

2.3. Các vấn đề phát sinh trong thực hiện chiến lược quản trị tri thức

2.3.1. Đối diện sự thay đổi

Làm thế nào chiến lược có thể đảm bảo rằng các quá trình quản trị tri thức theo kịp với tốc độ của sự thay đổi và xác định cần những kiến thức nào để nắm bắt và chia sẻ?

2.3.2. Liên kết chiến lược quản trị tri thức với chiến lược kinh doanh

Hansen và các đồng sự (1999) khẳng định rằng không phải là kiến thức tương ứng với mỗi bản chất vốn có, mà là cách thức nó được áp dụng cho các mục tiêu chiến lược - chính là thành phần quan trọng trong cạnh tranh. Họ chỉ ra rằng “chiến lược cạnh tranh phải thúc đẩy chiến lược quản trị tri thức" và các nhà quản lý cần trả lời câu hỏi: 'Làm thế nào để kiến thức, nằm trong công ty, gia tăng giá trị cho khách hàng?'. Mecklenberg và các đồng sự (1999) lập luận rằng tổ chức nên "khởi đầu với giá trị kinh doanh của những gì họ thu thập được. Nếu không tạo ra giá trị, hãy buông nó ra”.

2.3.3. Công nghệ và con người

Công nghệ là trung tâm để tổ chức áp dụng một chiến lược mã hóa. Nhưng đối với những tổ chức theo đuổi một chiến lược cá nhân hoá rộng lớn hơn và có tiềm năng năng suất cao hơn, công nghệ thông tin (CNTT) đóng nhiều hơn một vai trò hỗ trợ. Như Hansen, Nohria và Tierney (1999) nhận xét, "trong mô hình mã hóa, các nhà quản trị cần thực hiện một hệ thống mạnh hơn là một thư viện truyền thống – nó phải có một bộ nhớ lớn chứa đựng các tài liệu, bao gồm các công cụ tìm kiếm cho phép con người tìm thấy và sử dụng các tài liệu mà họ cần. Trong mô hình cá nhân hóa, điều quan trọng hơn là phải có một hệ thống cho phép mọi người tìm thấy được những người khác".

Scarborough và đồng sự (1999) cho thấy công nghệ đó sẽ được đánh giá nhiều hơn ở khía cạnh là một phương tiện truyền thông và kém quan trọng hơn ở khía cạnh là một phương tiện lưu trữ kiến thức. Quản trị tri thức tập trung nhiều về con người hơn là về công nghệ. Theo nghiên cứu của Davenport (1999), các nhà quản trị có được hai phần ba số thông tin của họ từ những cuộc đối thoại mặt đối mặt hay qua điện thoại. Có sự hạn chế về số lượng những kiến thức ẩn có thể được mã hoá. Trong các tổ chức coi trọng kiến thức ẩn hơn là kiến thức hiện, phương pháp tiếp cận “người-đến-người” hoạt động tốt nhất, và CNTT chỉ có thể hỗ trợ quá trình này, nó không thể thay thế được.

2.3.4. Quá trình, vốn xã hội và văn hóa

Mối quan tâm trước đây đối với công nghệ có thể có nghĩa là có quá ít sự chú ý cho các quá trình (xã hội, công nghệ và tổ chức) thông qua kiến thức nào kết hợp và tương tác bằng nhiều cách khác nhau (Blackler, 1995). Điểm mấu chốt của qúa trình chủ yếu đó chính là sự tương tác giữa con người. Điều này tạo thành nguồn vốn xã hội của một tổ chức, tức là "mạng lưới các mối quan hệ tạo thành một nguồn lực có giá trị cho việc tiến hành các công việc xã hội" (Nahpiet và Goshal, 1998). Các mạng xã hội có thể là đặc biệt quan trọng để đảm bảo rằng kiến thức được chia sẻ. Một khía cạnh khác cũng cần thiết nữa của nguồn vốn xã hội, ví dụ như sự tin tưởng. Mọi người sẽ không sẵn sàng chia sẻ kiến thức với những người mà họ không tin tưởng.

Nền văn hóa của công ty có thể hạn chế hoặc khuyến khích sự chia sẻ tri thức. Con người có thể có quy tắc là giữ kiến thức cho mình càng nhiều càng tốt bởi vì "tri thức là sức mạnh". Một nền văn hóa mở sẽ khuyến khích mọi người chia sẻ ý tưởng và kiến thức của mình.

Nguồn tin: Nguyễn Quốc Tuấn

Tổng số điểm của bài viết là: 0 trong 0 đánh giá

Click để đánh giá bài viết

  Ý kiến bạn đọc

Mã bảo mật   

Những tin mới hơn

Những tin cũ hơn

GIỚI THIỆU / INTRODUCTION

LINK TO DUE Elearning SCV Google Scholar Face Twitter Hot Call: +84914135723 TIẾNG VIỆT / ENGLISH 1. GIỚI THIỆU WEBSITE  Logo   Slogan   Lạc quan - Tích cực - Sáng tạo Quan điểm chủ đạo của admin: Sự thành công của nghề nghiệp và cuộc sống...

Thống kê truy cập
  • Đang truy cập9
  • Hôm nay1,280
  • Tháng hiện tại29,100
  • Tổng lượt truy cập2,530,515
Bạn đã không sử dụng Site, Bấm vào đây để duy trì trạng thái đăng nhập. Thời gian chờ: 60 giây