HRS số 4 - Chiến lược phát triển tổ chức

HRS số 4 - CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Phát triển tổ chức đầu tiên dựa trên những khái niệm khoa học hành vi, nhưng trong suốt những năm 1980 - 1990, trọng tâm được chuyển thành một số cách tiếp cận khác. Một số cách tiếp cận trong đó, như là chuyển đổi tổ chức và xem nó không khác biệt với phát triển tổ chức. Một số khác, như xây dựng nhóm làm việc, quản trị sự thay đổi hay quản trị văn hóa được hình thành trên những quan niệm cơ bản được phát triển bởi một số tác giả thuộc phát triển tổ chức và những nhà thực hành phát triển tổ chức. Tuy nhiên, các cách tiếp cận khác như cải tiến liên tục, quản trị chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quy trình doanh nghiệp và quản trị thành tích có thể được mô tả như những quá trình chính để cải thiện hiệu quả tổ chức tổng thể.

Phát triển tổ chức tập trung vào khía cạnh làm thế nào công việc được thực hiện cũng như việc gì được thực hiện. Vấn đề này liên quan đến sự thay đổi trong phạm vi cả hệ thống. Tổ chức được xem xét như một hệ thống tổng thể và trọng tâm được nhấn mạnh vào những mối quan hệ bên trong, những tác động qua lại và sự phụ thuộc lẫn nhau của các khía cạnh khác nhau về cách thức hệ thống vận hành khi chúng biến đổi đầu vào thành đầu ra và sử dụng cơ chế phản hồi cho quá trình tự điều chỉnh. Những người đang tiến hành phát triển tổ chức bàn luận về “hệ thống khách hàng” – tức là họ đang giải quyết hệ thống tổ chức toàn bộ.

Vậy có thể nhận thấy phát triển tổ chức chính là hoạt động can thiệp vào con người, nhóm và tổ chức nhằm thay đổi nó theo chiều hướng tích cực, theo sứ mệnh, theo định hướng chiến lược của tổ chức và theo yêu cầu của hoàn cảnh với phương pháp phát triển tổ chức là ứng dụng khoa học hành vi. Nói cách khác, nói đến phát triển là nói đến hai khái niệm “can thiệp” và “khoa học hành vi”. Sự can thiệp ở đây đang được hiểu theo chiều hướng tích cực nhằm vào thay đổi con người, nhóm, tổ chức. Yếu tố tích cực của sự can thiệp ở đây chính là ứng dụng khoa học hành vi, chứ không phải sự can thiệp mang tính chủ quan, hay hành chính. Khoa học hành vi là lĩnh vực nghiên cứu, giúp phát hiện, giải thích, dự đoán các mối quan hệ và các biểu hiện hành vi của con người, nhóm, tổ chức.

Quan điểm cho phát triển tổ chức

Theo Armstrong (2006), phát triển tổ chức được dựa trên các quan điểm chính yếu sau:

• Hầu hết các cá nhân được thúc đẩy bởi nhu cầu phát triển cá nhân và thích hợp môi trường vừa có tính hỗ trợ và nhiều thách thức.
• Các nhóm làm việc, đặc biệt ở cấp độ không chính thức, có ý nghĩa lớn đối với cảm giác thoả mãn, và sự năng động của những tập thể này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của những thành viên.
• Các chương trình phát triển tổ chức nhắm đến mục tiêu nâng cao chất lượng của cuộc sống làm việc của toàn thể thành viên trong tổ chức.
• Các tổ chức có thể hoạt động hiệu quả hơn nếu họ biết cách chẩn đoán những lợi thế và yếu điểm của chính tổ chức mình.
• Nhưng các nhà quản lý thường không nhận ra điều gì đang có vấn đề và cần sự giúp đỡ đặc biệt trong việc chẩn đoán vấn đề, kể cả sự cần thiết của một quá trình tư vấn đảm bảo rằng việc ra quyết định vẫn thuộc về khách hàng.

Như vậy điều cốt yếu để phát triển tổ chức chính là thấu hiểu nhân viên và tổ chức. Công tác phát triển tổ chức, vì thế, không thể thiếu việc thực hiện các nghiên cứu về thái độ nhân viên, nghiên cứu sự phản hồi từ khách hàng và hệ thống thông tin quản trị. Các nghiên cứu thái độ cần gắn liền với nghiên cứu về đặc điểm con người trong tổ chức, mà quan trọng họ đang cảm nhận bầu không khí tổ chức như thế nào, họ đang nhận thức và ủng hộ các giá trị văn hoá nào và kể cả họ đang cản trở những thay đổi nào.

Các đặc điểm của chiến lược phát triển tổ chức

Chiến lược phát triển tổ chức được triển khai thành các chương trình với các đặc điểm sau:

• Các chương trình được quản lý, hay ít nhất là được hỗ trợ vững chắc, từ cấp quản lý cao nhất nhưng thường tranh thủ “những tác nhân thay đổi” để chẩn đoán những vấn đề và để quản lý thay đổi bằng nhiều hình thức hoạt động có kế hoạch hay “sự can thiệp”.

Vậy xúc tiến của quá trình thay đổi không dừng ở “tư vấn”, một phương pháp của phát triển nguồn nhân lực, mà còn ở một quá trình thúc đẩy bằng khoa học hành vi theo những hoạt động can thiệp tích cực và có kế hoạch. “Sự can thiệp” bằng khoa học hành vi là bước hành động thúc đẩy  cho sự thay đổi, như là một sự tiến triển của phát triển tổ chức so với phát triển nguồn nhân lực bằng “tư vấn”.

• Các kế hoạch phát triển tổ chức được dựa trên cách phân tích có hệ thống hay sự chẩn đoán tình trạng của tổ chức và những thay đổi và vấn đề có tác động đến tổ chức.

Một bản kế hoạch phát triển tổ chức, vì vậy cần dựa trên những nghiên cứu khoa học về thực trạng của con người và tổ chức. Việc nghiên cứu cần dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu và các đánh giá, kết luận khoa học về thực trạng con người và tổ chức. Nghiên cứu cũng chỉ ra các khả năng tác động đến sự thay đổi và các xu hướng, mục tiêu thay đổi cần hướng đến.

• Dùng tri thức và mục tiêu của khoa học hành vi để cải thiện cách thức tổ chức xử lý kịp thời sự thay đổi thông qua những quá trình như quản lý các tác động qua lại, thông tin, tham gia, hoạch định và giải quyết xung đột.

Một kế hoạch để phát triển tổ chức, như vậy, cần phải trả lời về cơ sở khoa học hành vi của nó. Cần trả lời các câu hỏi để đoan chắc rằng sự can thiệp được dựa trên cơ sở khoa học hành vi. Các đánh giá, các kết luận ở đây có dựa trên các quy luật, các cơ sở của hành vi tổ chức chưa? Các giải pháp đề nghị liệu rằng có phải đã ứng dụng khoa học hành vi tổ chức vào thực tiễn chưa?. Có những giải pháp nào được đề xuất có tính chủ quan, thiếu cơ sở hành vi tổ chức?.

Các hoạt động phát triển tổ chức

1. Nghiên cứu hành động

Đây là cách tiếp cận được phát triển bởi Lewin (1947), xây dựng từ việc thu thập các dữ liệu một cách hệ thống từ con người về các vấn đề quy trình và phản hồi lại các dữ liệu này nhằm xác định vấn đề và những nguyên nhân có thể của chúng. Kết quả này cung cấp cơ sở cho kế hoạch hành động để giải quyết vấn đề mà có thể thực hiện được với sự hợp tác của những người liên quan. Những nhân tố chủ yếu của nghiên cứu hành động là thu thập số liệu, chẩn đoán, phản hồi, hoạch định hành động, hành động và đánh giá.

2. Khảo sát thông tin phản hồi

Đây là một chuỗi nghiên cứu hành động mà trong đó dữ liệu được thu thập một cách hệ thống và sau đó phản hồi lại cho những nhóm để phân tích và giải thích như căn cứ cho việc chuẩn bị các kế hoạch hành động để giải quyết các vấn đề phát sinh trong thực hiện và phối hợp bởi những người liên quan. Công cụ phản hồi khảo sát bao gồm sử dụng các cuộc điều tra thái độ và thảo luận nhóm nhằm phản hồi các kết quả và các gợi ý thảo luận.

3. Can thiệp khách hàng

Khái niệm can thiệp khách hàng trong phát triển tổ chức đề cập đến những hoạt động cơ cấu cốt lõi có liên quan đến khách hàng và sự hỗ trợ từ các nhà tư vấn. Argyris (1970) tổng kết thành 3 nhiệm cụ cơ bản trong chiến lược can thiệp khách hàng như sau:

1. Giúp đỡ khách hàng tạo ra thông tin hữu ích mà họ có thể hiểu được những vấn đề của họ.
2. Tạo cơ hội cho khách hàng tìm kiếm các giải pháp một cách hiệu quả cho những vấn đề của họ, và lựa chọn một cách tự do.
3. Tạo điều kiện, môi trường cho sự gắn bó nội tại đối với những lựa chọn và cơ hội cho khách hàng trong việc kiểm soát liên tục các hành động được thực hiện.

4. Tư vấn quá trình

Theo mô tả của Schein (1969), hoạt động này liên quan đến việc giúp đỡ khách hàng tạo ra và phân tích thông tin mà họ có thể hiểu được sau hoạt động chẩn đoán kỹ lưỡng và hướng dẫn các hành động tiếp theo. Thông tin sẽ liên quan đến quá trình thuộc tổ chức như những mối quan hệ giữa các nhóm với nhau, quan hệ giữa cá nhân và giao tiếp lẫn nhau. Công việc của nhà tư vấn về quy trình theo định nghĩa của Schein là để “giúp đỡ tổ chức giải quyết vấn đề của chính nó bằng cách nhận thức được những quy trình thuộc tổ chức, những kết quả của những quy trình này, và của những cơ cấu mà theo đó các quy trình có thể bị thay đổi”.

5. Can thiệp vào xây dựng đội nhóm

Hoạt động này liên quan các nhóm làm việc lâu dài hay những đội nhóm được tạo lập theo các dự án hoặc để giải quyết những vấn đề đặc biệt. Những can thiệp này trực tiếp liên quan đến việc phân tích hiệu quả trong các quy trình của nhóm như giải quyết vấn đề, ra quyết định và các mối quan hệ giữa các cá nhân, sự chẩn đoán và thảo luận về các vấn đề và xem xét kết hợp các hành động được yêu cầu để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Ngày nay với xu hướng liên kết, hình thành các nhóm của quá trình kinh doanh, các tổ chức có thể xem đó là cơ hội để phát triển các nhóm, phát triển kỹ năng làm việc nhóm cho nhân viên. Trong khi đó, điều cần lưu ý là hiệu quả làm việc có thể từ đặc điểm của nhiệm vụ nhóm, nhưng cũng có thể từ những con người của nhóm. Vậy nên, cần bố trí cá nhân có đặc điểm hạt nhân, là những đặc điểm thúc đẩy các thành viên nhóm cho hoàn thành công việc. Một cá nhân có phẩm chất và kỹ năng làm việc nhóm tốt sẽ là ứng viên cho các hạt nhân đó, nhưng cũng nên lưu ý rằng điều đó không hoàn toàn là vậy, đặc điểm công việc và nhiệm vụ nhóm có thể là yếu tố để một các nhân phát huy tác dụng tích cực hay không. Những cá nhân có thể có vai trò tích cực trong một giai đoạn của quá trình phát triển nhóm, nhưng vẫn có thể không phát huy được vai trò, thậm chí cản trở cho giai đoạn phát triển khác. Vậy nên can thiệp xây dựng đột nhóm là hoạt động có thể được thường xuyên xem xét, đánh giá và can thiệp lại.

6. Can thiệp vào các xung đột giữa các nhóm

Theo Blake, Shepart và Mouton (1964), mục tiêu của hoạt động can thiệp vào các xung đột giữa các nhóm là nhằm cải thiện mối quan hệ giữa các nhóm bằng cách tạo điều kiện cho các nhóm chia sẻ các quan niệm của mình với các nhóm khác. Các nhóm liên quan đáp ứng yêu cầu lẫn nhau nhằm chia sẻ những kinh nghiệm học được và thống nhất trong các vấn đề được giải quyết và hành động cần có. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, xung đột không phải lúc nào cũng gây hại cho tổ chức. Xung đột về quan điểm hay giải pháp giải quyết vấn đề, hay còn gọi là xung đột vấn đề, không phải là lực cản cho sự phát triển mà chính là động lực cho phát triển. Sự xung đột chỉ có thể trở nên tồi tệ khi con người phủ nhận quan điểm của nhau, không coi trọng giá trị của người khác và thể hiện hành vi không phù hợp tại nơi làm việc. Vậy điều quan trọng là cần nhận diện tâm điểm của xung đột và định hướng xung đột theo chiều hướng giải quyết vấn đề. Can thiệp vào các xung đột đội nhóm nên được xem là một quá trình tư vấn để mỗi cá nhân nhận thức đúng đắn thực trạng xung đột, học cách chấp nhận sự khác biệt và học cách áp dụng các phương pháp giải quyết xung đột thích hợp. Nhận thức nguồn gốc của xung đột giúp xác định nguyên nhân của các xung đột, từ đó có giải pháp phù hợp hơn. Xung đột có thể do thiếu hụt thông tin, có thể do áp lực môi trường, có thể do sự khác biệt về vai trò hay cũng có thể là về con người. Vậy rõ ràng không thể có sự can thiệp thích đáng nếu như chúng ta không hiểu nguồn gốc của các xung đột đó. Xung đột cũng có thể là đặc trưng quá trình nhóm, theo đó một quá trình hoạt động nhóm phát triển từ việc hình thành, trải qua các giai đoạn xung đột, hình thành chuẩn mực, phát triển nhóm và thể hiện năng lực thành viên và có thể chuyển sang thoái trào. Vậy nên xung đột trong quá trình nhóm có thể là dấu hiệu để phát triển các chuẩn mực, các giá trị.

7. Can thiệp cá nhân

Phương pháp áp dụng dựa vào mô hình hóa hành vi, là mô hình dựa trên học thuyết hiểu biết về xã hội của Bandura (1977). Học thuyết này cho rằng để con người tiến hành thành công một hành vi, họ (1) phải nhận thức mối liên kết giữa hành vi và kết quả nhất định, (2) phải mong muốn những kết quả này và (3) phải tin tưởng rằng họ có thể thực hiện được. Đào tạo bằng mô hình hành vi bao gồm việc giúp các nhóm xác định được vấn đề và phát triển cũng như thực hành những kỹ năng theo yêu cầu bằng cách xem các băng ghi hình thể hiện những kỹ năng gì cần áp dụng, thể hiện vai trò, thực hành sử dụng những kỹ năng vào công việc và thảo luận cách thức làm sao chúng có thể được áp dụng hiệu quả.

Cách tiếp cận thay đổi hành vi của nhân viên, theo mô hình của Bandura, đòi hỏi sự hỗ trợ và nhất quán của các chính sách đánh giá thành tích nhân viên, một chương trình tưởng thưởng dựa trên thành tích, và công tác đào tạo nguồn nhân lực theo nhu cầu của nhân viên và yêu cầu thực hiện công việc.