HRS số 5 - Chiến lược chuyển đổi tổ chức

Chiến lược chuyển đổi tổ chức liên quan đến xây dựng những chương trình mà sẽ đảm bảo cho tổ chức có thể phản ứng một cách có chiến lược đối với yêu cầu mới và liên tục hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường năng động xung quanh.

Kế hoạch chiến lược chuyển đổi tổ chức bao gồm những thay đổi căn bản trong cấu trúc, văn hóa và những quy trình của tổ chức. Đó là cách phản ứng với những áp lực cạnh tranh, sáp nhập, hoạt động thanh lý, đầu tư, ngưng đầu tư, thay đổi công nghệ, dây chuyền sản phẩm, thị trường, thử nghiệm giảm chi phí, và những quyết định giảm quy mô hoạt động hay gia công ngoài. Những thay đổi có tính chuyển đổi của tổ chức có thể bị thúc đẩy bởi nhà đầu tư hay các quyết định của chính phủ. Đó có thể là sáng kiến của một vị giám đốc điều hành mới và hội đồng quản trị cao cấp với việc ngưng đầu tư để “chuyển hướng” kinh doanh.

Chiến lược thay đổi có tính biến đổi bao gồm việc hoạch định và thực thi những phát triển quan trọng và có ảnh hưởng tác động lớn trong cấu trúc doanh nghiệp và các quy trình trong phạm vi cả tổ chức.

Các loại chiến lược chuyển đổi tổ chức

Bốn loại chiến lược chuyển đổi tổ chức được xác định bởi Beckhard (1969) đó là:

• Thay đổi trong những động lực thúc đẩy tổ chức – ví dụ, sự thay đổi từ định hướng sản xuất sang định hướng thị trường là một sự chuyển đổi. Sự thay đổi định hướng thị trường dẫn đến sự thay đổi tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và hiệu quả của các bộ phận, thay đổi yêu cầu năng lực liên quan đến việc hướng đến thị trường, thay đổi các chính sách nguồn nhân lực, marketing, tài chính và các lĩnh vực khác.
• Sự thay đổi về cơ bản trong mối quan hệ giữa các bộ phận thuộc tổ chức – ví dụ, sự phân quyền, phân chia lại chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn các bộ phận. Sự thay đổi trong chức năng, nhiệm vụ và phân quyền kéo theo những thay đổi yêu cầu năng lực, thay đổi cách thức giải quyết vấn đề và tổ chức quá trình sản xuất và những thay đổi khác.
• Thay đổi chủ yếu trong phương pháp thực hiện công việc - ví dụ, giới thiệu công nghệ mới như sản xuất kết hợp máy vi tính. Việc áp dụng công nghệ mới đòi hỏi sự thay đổi căn bản về yêu cầu năng lực của nhân viên, kéo theo những thay đổi về nhu cầu đào tạo, đòi hỏi thiết kế lại quy trình sản xuất, bố trí nội bộ và cũng như giải quyết những rào cản của sự thay đổi công nghệ.
• Thay đổi những yếu tố căn bản của văn hóa như về chuẩn mực, giá trị hay hệ thống nghiên cứu – ví dụ, xây dựng văn hóa tập trung vào khách hàng. Sự thay đổi về văn hoá yêu cầu cách tiếp cận mới về đánh giá thành tích, thù lao, tuyển dụng và yêu cầu các hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

Chuyển đổi thông qua lãnh đạo

Các chương trình chuyển đổi được chỉ đạo thực hiện từ cấp quản lý cao nhất bên trong một tổ chức. Chúng không dựa vào một “công ty thay đổi” bên ngoài như hoạt động can thiệp phát triển tổ chức theo lối truyền thống, mặc dù lời khuyên của chuyên gia bên ngoài có thể được tiếp nhận trong một số khía cạnh của hoạt động chuyển đổi như hoạch định chiến lược, tái cấu trúc hay phát triển những quy trình tưởng thưởng mới.

Điều kiện của một chương trình thành công là cần có sự hiện diện của người dẫn đầu hoạt động chuyển đổi, theo như định nghĩa của Burns (1978), đó là thúc đẩy mọi người nỗ lực cố gắng đạt được mục tiêu thứ tự cao hơn, hơn là chỉ những lợi ích trong ngắn hạn. Những nhà lãnh đạo hoạt động chuyển đổi không chỉ giải quyết những vấn đề xảy ra hằng ngày, mà họ ủy thác cho mọi người hành động và tập trung vào xây dựng những cấp độ nhận thức mới về tương lai sẽ ở đâu, và gắn kết để thực hiện được tương lai đó. Burns phân biệt giữa những nhà lãnh đạo chuyển đổi với những nhà lãnh đạo hoạt động trao đổi, đó là những người hoạt động thông qua xây dựng một mạng lưới các giao dịch giữa các cá nhân với nhau trong một trạng thái ổn định và là người tranh thủ được sự ủng hộ hơn là cam kết thông qua hệ thống tưởng thưởng và sử dụng quyền lực. Các nhà lãnh đạo trao đổi có thể giỏi trong việc giải quyết những vấn đề ở đây – và – bây giờ nhưng họ không thể có được tầm nhìn cần có để thay đổi tương lai.

Quản trị chuyển đổi

Các chiến lược cần có để xây dựng cho việc quản trị chuyển đổi từ vị thế tổ chức ở hiện tại sang vị thế tổ chức mong muốn trở thành. Chiến lược là cơ sở nền tảng quan trọng trong chương trình biến đổi, thúc đẩy các thay đổi diễn ra từ vị thế cũ sang vị thế mới. Quản trị chuyển đổi được bắt đầu từ khi xác định vị thế tương lai và chẩn đoán về vị thế hiện tại. Sau đó công việc cần thiết là cần phải xác định được những gì cần làm để đạt được sự biến đổi. Hoạt động này tức là quyết định về những quy trình, hệ thống, phương thức, cấu trúc, sản phẩm và thị trường mới cần phải phát triển. Sau khi đã xác định những yếu tố này, công việc cần được chương trình hóa và xác định các nguồn lực cần thiết (con người, vốn, thiết bị và thời gian). Kế hoạch chiến lược quản trị chuyển đổi cũng cần bao hàm việc cung cấp cho những người liên quan trong quy trình và thông tin về những gì đang xảy ra, tại sao chúng xảy ra và chúng tác động đến họ như thế nào. Rõ ràng là mục tiêu được thực hiện bởi sự tham gia của càng nhiều người càng tốt để đạt được sự thay đổi.

Chương trình chuyển đổi

Tám giai đoạn yêu cầu để chuyển đổi một tổ chức được tổng kết bởi Kotter (1995) như sau:

1. Xây dựng ý thức về sự khẩn cấp

Sự chuyển đổi đòi hỏi sự nhận thức sâu sắc và mong muốn thật sự, cũng như cần sự tập trung nỗ lực để đạt đến sự thay đổi. Vì thế điều kiện cho một chương trình thay đổi đó là xây dựng ý thức về sự khẩn cấp. Cơ sở của thông điệp về sự khẩn cấp cần được dựa trên các hoạt động:

• nghiên cứu thị trường và các thực thể cạnh tranh;
• xác định và thảo luận khủng hoảng, khủng hoảng tiềm tàng và những cơ hội chủ yếu.

2. Hình thành liên minh dẫn đầu năng lực

Con người có thể là rào cản, cũng có thể là lực đẩy cho quá trình chuyển đổi. Để sự chuyển đổi thành công, không thể thiếu lực đẩy từ phía con người, đó là lực lượng dẫn dắt, lực lượng liên minh dẫn đầu năng lực. Quá trình hình thành liên minh dẫn đầu năng lực cần đến những hành động:

• tổ hợp nhóm với đủ lực lượng để có thể dẫn đầu nỗ lực thay đổi;
• kích thích hình thành và các hoạt động làm việc nhóm.

3. Tạo dựng viễn cảnh

Viễn cảnh định hướng cho các nỗ lực của tổ chức và trước hết đó là sự thúc đẩy cho niềm tin vào sự thay đổi và triển vọng tích cực quá trình thay đổi. Vậy cần phải thực hiện các bước của việc tạo dựng viễn cảnh và thúc đẩy hành động vì viễn cảnh, đó là:

• tạo dựng viễn cảnh để hỗ trợ trực tiếp nỗ lực thay đổi;
• xây dựng chiến lược để đạt được viễn cảnh đó.

4. Truyền đạt thông tin về viễn cảnh

Viễn cảnh được lan toả và truyền cảm ứng thông qua công tác truyền thông, bằng cách:

• sử dụng mọi phương tiện có thể để thông tin về viễn cảnh mới và chiến lược mới;
• huấn luyện hành vi cư xử mới dựa trên mô hình mẫu của liên minh dẫn đầu;

5. Trao quyền cho mọi người để hành động hướng đến viễn cảnh

Trao quyền là xu hướng quản trị hiện đại khi nhân viên và bộ phận cấp dưới, nơi thường xuyên tiếp xúc với khách hàng nhất, phải đối diện những vấn đề phát sinh và đòi hỏi ra quyết định thích ứng nhanh và phù hợp, trong đó có định hướng viễn cảnh cho các hành động thực tiễn. Yêu cầu khả năng thích ứng nhanh và ra quyết định phù hợp không chỉ yêu cầu ở năng lực của người nhân viên và các bộ phận cấp dưới, mà đòi hỏi được có sự trao quyền rộng rãi và mạnh mẽ hơn trong các tổ chức. Sự trao quyền để hành động hướng đến viễn cảnh cần đến những hoạt động tạo nên sự thây đổi, đó là:

• xóa bỏ những trở ngại đối với việc thay đổi;
• thay đổi hệ thống và cấu trúc mà có tác động phá hoại nghiêm trọng đến viễn cảnh;
• khuyến khích chấp nhận rủi ro và những sáng kiến, hoạt động và những hành động phi truyền thống.

6. Hoạch định và kiến tạo những thắng lợi ngắn hạn

Quá trình chuyển đổi cần được tiếp năng lượng bởi một niềm tin và tinh thần từ con người trong tổ chức. Nó không chỉ định hướng vào viễn cảnh mà cần thúc đẩy trong ngắn hạn để định hướng ngắn hạn, phù hợp thực tiễn và tạo động lực. Vậy nên việc chuyển đổi định hướng và mục tiêu chiến lược, viễn cảnh thành các định hướng, kế hoạch ngắn hạn và thúc đẩy bởi những thắng lợi ngắn hạn là điều cần thiết, đó là:

• lên kế hoạch cho sự cải thiện thành tích có thể nhìn thấy được;
• kiến tạo những hoạt động cải tiến;
• công nhận và tưởng thưởng cho nhân viên có liên quan trong hoạt động cải tiến.

7. Củng cố bằng những cải tiến.

Quá trình chuyển đổi cần đến sự thúc đẩy bởi những cải tiến, thông qua:

• sử dụng sự tín nhiệm gia tăng để thay đổi những hệ thống, cấu trúc, và chính sách mà không còn phù hợp với viễn cảnh;
• tuyển dụng, xúc tiến và phát triển những nhân viên mà có khả năng thực hiện viễn cảnh;
• tăng cường lại quy trình với những dự án, đề tài mới, và những tác nhân thay đổi.

8. Tổ chức những phương pháp mới

Các hoạt động chuyển đổi cần được thực hiện hiệu quả với những phương pháp mới, bằng cách:

• nối kết rõ ràng những liên kết giữa hành vi cư xử mới và thành công của tổ chức;
• xây dựng những công cụ có thể đảm bảo sự phát triển và sự nối tiếp của tầng lớp lãnh đạo.

Năng lực chuyển đổi

Việc xây dựng và thực hiện chiến lược chuyển đổi yêu cầu những khả năng đặc biệt, như Gratton (1999) chỉ ra rằng: “năng lực chuyển đổi phụ thuộc vào một phần khả năng kiến tạo và áp dụng các quy trình mà nối kết chiến lược kinh doanh với những hành vi và sự thể hiện của các cá nhân và tập thể. Tập hợp những quy trình này liên kết theo chiều dọc (để tạo ra thứ tự tương ứng với những nhu cầu kinh doanh trong ngắn hạn), theo chiều ngang (để tạo nên sự liên kết chặt chẽ), và theo thời gian (để thay đổi nhằm đáp ứng những nhu cầu kinh doanh trong tương lai)”.

Vai trò chiến lược của bộ phận nguồn nhân lực trong chuyển đổi tổ chức

Bộ phận nguồn nhân lực có thể và nên đóng vai trò chiến lược quan trọng trong xây dựng và thực hiện những chiến lược chuyển đổi tổ chức. Nó có thể cung cấp sự trợ giúp và hướng dẫn trong phân tích và chẩn đoán, nhấn mạnh vấn đề con người, chính là nhân tố cơ bản sẽ tác động đến sự thành công của chiến lược. Bộ phận nguồn nhân lực có thể tư vấn trong việc cung cấp nguồn lực cho các chương trình và hoạch định, thự hiện quy trình học tập thiết yếu, tưởng thưởng, truyền thông và những vấn đề liên quan của quy trình. Nó có thể định liệu những vấn đề ở con người và giải quyết chúng trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng. Nếu chương trình có liên quan đến hoạt động tái cấu trúc và thu nhỏ quy mô, bộ phận nguồn nhân lực có thể hỗ trợ tư vấn hoạt động nên được thực hiện như thế nào về khía cạnh con người để tối thiểu hóa tác động xấu đến cuộc sống con người trong tổ chức.