HRS số 6 - Nơi làm việc thành tích cao - động lực trung tâm cho phát triển tổ chức

NƠI LÀM VIỆC THÀNH TÍCH CAO - ĐỘNG LỰC TRUNG TÂM CHO TỔ CHỨC

1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ HỆ THỐNG NƠI LÀM VIỆC THÀNH TÍCH CAO

1.1. Khái niệm và sự ảnh hưởng của hệ thống nơi làm việc thành tích cao

1.1.1. Khái niệm nơi làm việc thành tích cao

Nơi làm việc thành tích cao (High performance work systems – HPWS), như được định nghĩa bởi Thompson và Heron (2005), là “hệ thống các chính sách và thực hành của tổ chức được phối hợp mạnh mẽ với chiến lược cạnh tranh và các mục tiêu của tổ chức”. HPWS cùng với văn hoá tổ chức, vốn con người trở thành thành tố nền tảng của quan điểm dựa trên nguồn lực và là nhân tố tạo nên thành tích tổ chức (Gaye Ozcelik, Meryem Aybas, Cavide Uyargil, 2016).

Để để cập đến khái niệm “hệ thống nơi làm việc thành tích cao”, Sung và Ashton (2002) cho rằng có một số thuật ngữ có thể được sử dụng như “thực hành nơi làm việc thành tích cao”. Sung và Ashton giải thích, thực hành nơi làm việc thành tích cao thể hiện bằng “thực hành cam kết cao” và “quản trị tham gia cao”. Sung và Ashton (2002) cho rằng thực hành công việc thành tích cao bao gồm 3 lĩnh vực thực hành, đó là: thực hành tham gia cao; quản trị nguồn nhân lực; thực hành tưởng thưởng và cam kết. Những thực hành này liên quan đến cách tiếp cận cấu trúc trong phát triển nguồn nhân lực, hay còn gọi tiếp cận theo “gói”.

Để có thể triển khai các nội dung về đặc điểm và các thành tố của nơi làm việc thành tích cao, làm cơ sở cho chiến lược thành tích cao, tài liệu này sẽ sử dụng định nghĩa hệ thống nơi làm việc thành tích cao theo Becker và Huselid (1998), là “một hệ thống có mối liên kết bên trong chặt chẽ với nhau, tập trung vào giải quyết các vấn đề tác nghiệp và hướng đến thực hiện chiến lược cạnh tranh của tổ chức”.

1.1.2. Sự ảnh hưởng hệ thống nơi làm việc thành tích cao

Có nhiều nghiên cứu chứng minh sự ảnh hưởng của nơi làm việc thành tích cao, như các nghiên cứu của Jeffrey King (1995), Varma và đồng sự (1999), Ramsay và đồng sự (2000), Appelbaun và đồng sự (2000), Sung và Ashton (2005), Ericksen (2007).

Jeffrey King (1995). Jeffrey King thực hiện nghiên cứu 1000 công ty trong danh mục Fortune tại Hoa Kỳ, đã xác định rằng 60% trong số các tổ chức mà đã ứng dụng một trong những thực hành của HPWS, đó là thực hành gia tăng trách nhiệm của người lao động đã ảnh hưởng tương ứng đến sự gia tăng năng suất và 70% các tổ chức ảnh hưởng tương ứng đến sự cải tiến chất lượng. Nghiên cứu đã khám phá sự ảnh hưởng của các thực hành cụ thể trong HPWS. Trong một nghiên cứu 155 doanh nghiệp sử dụng các chương trình đào tạo chính thức, mức tăng trưởng đạt mức 19% năng suất mỗi trong 3 năm liền hơn các doanh nghiệp không áp dụng.

Varma và đồng sự (1999). Varma và các đồng sự thực hiện một nghiên cứu từ 39 doanh nghiệp nhằm khám phá những đặc điểm, vấn đề thiết kế và hiệu quả của những sáng kiến thành tích cao. Kết quả nghiên cứu chứng tỏ được hệ thống nơi làm việc thành tích cao biểu hiện mạnh ở các công ty cạnh tranh mạnh. Cụ thể đã nhận diện các mối liên hệ của HPWS đến tổ chức:

• tác động mạnh mẽ đến thành tích tài chính;
• tạo nên sự thay đổi văn hoá tích cực trong tổ chức, nhất là trong hợp tác và cải tiến;
• gia tăng sự hài lòng trong công việc của người lao động;
• yếu tố tích cực phát huy tác dụng theo cách công việc được thiết kế;
• dẫn dắt quá trình cải tiến và truyền thông trong tổ chức.

Ramsay và đồng sự (2000). Mục đích của nghiên cứu này là xác định mối liên hệ giữa hệ thống nơi làm việc thành tích cao với đầu ra của người lao động và với thành tích tổ chức. Nghiên cứu đã chứng minh được mối liên hệ của việc áp dụng HPWS với sự cải thiện thành tích. Nghiên cứu của các tác giả đã dựa trên dữ liệu cuộc khảo sát quan hệ lao động tại nơi làm việc ở Anh Quốc năm 1998, chứng minh được mối liên hệ giữa các chỉ tiêu thành tích với mức độ áp dụng HPWS.

Appelbaun và đồng sự (2000). Một nghiên cứu toàn diện sự tác động của hệ thống nơi làm việc thành tích cao. Nghiên cứu đã sử dụng các phỏng vấn đối với các nhà quản trị, thu thập dữ liệu về thành tích tổ chức, và dữ liệu khảo sát của người lao động có kinh nghiệm từ trải nghiệm tại nơi làm việc. Gần 4400 nhân viên từ 44 công ty đã được khảo sát. Kết quả nghiên cứu thể hiện được bằng những kết luận sau:

• trong nền công nghiệp thép, HPWS có liên hệ tích cực rõ ràng với thành tích;
• trong nền công nghiệp may mặc, quá trình sản xuất theo “hệ thống module” đã chuyển dịch nhanh chóng theo hướng cung cấp, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng;
• trong nền công nghiệp cơ khí điện tử, việc áp dụng HPWS thể hiện rõ rệt thành tích tài chính, năng suất và chất lượng.

Cũng theo nghiên cứu của Appelbaun và các đồng sự, sự ảnh hưởng của HPWS đến các cá nhân người lao động, đó là:

• củng cố niềm tin bởi việc chia sẻ kiểm soát và khuyến khích sự tham gia;
• cảm nhận phần thưởng bên trọng bởi người lao động được thách thức để trở nên sáng tạo và sử dụng đến các kỹ năng, năng lực của họ trong đó tự do và tự chủ thực hiện các quyết định là yếu tố tạo động lực rõ rệt nhất;
• gia tăng cam kết tổ chức thông qua cơ hội được tham gia, và sự khích lệ cho sự cảm nhận mối liên hệ tổ chức là lợi ích cuả nhân viên;
• gia tăng sự thoả mãn công việc bởi sự tham gia, cảm nhận thù lao hợp lý và phân phối công việc công bằng.

Sung và Ashton (2005). Nghiên cứu về hệ thống nơi làm việc thành tích cao này được thực hiện tại 294 công ty của Anh Quốc, bao gồm 10 tình huống. Mục đích của nghiên cứu xác định mối liên hệ giữa việc áp dụng các thực hành của HPWS với đầu ra của tổ chức. Một danh sách 35 thực hành của HPWS đã được xác định với 3 nội dung là thực hành tham gia, thực hành nguồn nhân lực, thực hành tưởng thưởng và cam kết. Nghiên cứu đã cung cấp bằng chứng về mức độ áp dụng của HPWS thông qua số lượng các thực hành có mối liên hệ với thành tích tổ chức.

Ericksen (2007). Nghiên cứu được thực hiện tại 196 cơ sở kinh doanh nhỏ để kiểm định giả thuyết rằng HPWS tạo nên lợi thế nguồn nhân lực bằng việc kết hợp đặc điểm cốt yếu của người lao động với mục tiêu chiến lược của tổ chức và bằng việc áp dụng đặc điểm nơi làm việc tương thích với tình huống chiến lược mới của tổ chức.

1.2. Đặc diểm của hệ thống nơi làm việc thành tích cao

Theo Becker và Huselid (1998), một hệ thống nơi làm việc thành tích cao có các đặc điểm:

• liên kết các quyết định lựa chọn và thăng tiến nhằm đáp ứng mô hình năng lực thích hợp;
• phát triển các chiến lược cung cấp sự hỗ trợ kịp thời và hiêu quả các kỹ năng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức;
• thiết kế chính sách tưởng thưởng và thực hành quản trị thành tích nhằm thu hút, duy trì và tạo động lực cho thành tích cao.

Armitage và Keble-Allen (2007) xác định 3 đặc điểm của hệ thống nơi làm việc thành tích cao, đó là:

• văn hoá mở và năng động lấy con người làm trung tâm và là nơi việc ra quyết định được truyền thông và chia sẻ trong toàn bộ tổ chức;
• hình thức đầu tư vào con người thông qua giáo dục và đào tạo, lòng trung thành và làm việc linh hoạt;
• cách thức đo lường thành tích như định chuẩn, thiết lập mục tiêu, cải tiến quá trình và thực hành tốt nhất.

2. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC THÀNH TÍCH CAO

2.1. Các thành tố của hệ thống nơi làm việc thành tích cao

Các thành tố của hệ thống nơi làm việc thành tích cao được xác định bởi các nghiên cứu của Ashton và Sung (2005) và các tác giả khác như đã được giới thiệu, có thể được tổng hợp như ở biểu 1 sau.

Biểu 1. CÁC THÀNH TỐ CỦA HỆ THỐNG NƠI LÀM VIỆC THÀNH TÍCH CAO

Các thành tố của HPWS chính là các nội dung cân nhắc trong thiết kế nơi làm việc thành tích cao, là nội dung của chiến lược thành tích cao.

2.2. Phát triển chiến lược thành tích cao

2.2.1. Cách tiếp cận phát triển chiến lược thành tích cao

Chiến lược thành tích cao chính là một hệ thống nơi làm việc thành tích cao cần thiết lập và thực hiện sao cho nó nhằm vào đạt mục tiêu của tổ chức. Mục đích đặt ra của chiến lược là tạo ra và duy trì văn hoá thành tích cao. Cách tiếp cận để phát triển chiến lược thành tích cao vì thế cần dựa trên việc thấu hiểu những mục tiêu này là gì và làm thế nào con người đóng góp cho việc đạt được những mục tiêu đó, đồng thời xác định loại văn hoá thành tích cần có để nó là nền tảng cho nơi làm việc thành tích cao.

Theo Armstrong (2011), các đặc điểm văn hoá thành tích là:

• có mối liên hệ rõ ràng giữa các mục tiêu chiến lược của tổ chức với tất cả các bộ phận của nó và với toàn bộ nhân viên ở tất cả các cấp;
• con người hiểu rằng điều gì chờ đợi ở họ, hiểu được mục đích và trách nhiệm công việc;
• con người cảm nhận rằng công việc được thực hiện là có lợi ích và có mối liên hệ chặt chẽ giữa công việc và năng lực;
• con người được trao quyền để tối đa hoá sự đóng góp cho tổ chức;
• cấp quản trị xác định điều cần thiết để cải thiện thành tích, xác định mục đích cần đạt được, kiểm soát thành tích để đảm bảo rằng các mục đích là đạt được;
• sự lãnh đạo mạnh mẽ từ cấp cao để chi sẻ niềm tin về tầm quan trọng của cải tiến liên tục;
• có sự tập trung vào thúc đẩy thái độ tích cực rằng kết quả thể hiện bằng sự gắn bó, cam kết và động lực làm việc của nhân viên;
• quá trình quản trị thành tích được liên kết với mục đích kinh doanh để đảm bảo rằng con người gắn bó trong việc đạt được các mục tiêu và tiêu chuẩn đã cam kết;
• công tác quản trị tài năng cần đảm bảo việc luôn sẵn sàng cung cấp nhân viên thành tích cao trong những vai trò chính;
• con người được đánh giá và tưởng thưởng theo sự đóng góp của họ;
• hiện hữu bầu không khí của niềm tin và tinh thần làm việc nhóm với mục đích cung cấp dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng.
  1. 2. Phát triển chiến lược thành tích cao.

Phát triển chiến lược thành tích cao chính là quá trình thiết lập và thực hiện hệ thống nơi làm việc thành tích cao. Armstrong (2011) cho rằng, một quá trình phát triển chiến lược thành tích cao cần được thực hiện qua các bước:

1. Phân tích chiến lược kinh doanh

Phân tích chiến lược kinh doanh giúp nhận diện, thấu hiểu bản chất chiến lược kinh doanh hiện tại, thông qua việc trả lời các câu hỏi:

• Chiến lược kinh doanh đang dẫn dắt tổ chức đi về đâu?
• Điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động kinh doanh hiện tại?
• Cơ hội hay thách thức nào hoạt động kinh doanh đang đối diện?
• Đặc điểm loại nhân viên nào cần cho hoạt động kinh doanh, hiện nay và tương lai?
• Chúng ta có thể làm gì để tạo dựng lợi thế cạnh tranh thông qua con người?

2. Xác định văn hoá thành tích mong muốn cho hoạt động kinh doanh.

Những đặc điểm văn hoá thành tích đã nêu cần được sử dụng như là điểm xuất phát và một quá trình xem xét cần thực hiện để xác lập được danh mục các đặc điểm văn hoá thành tích và nó sẽ trở thành thành tố của lời phát biểu về mục đích của việc phát triển hệ thông nơi làm việc thành tích cao.

3. Phân tích hiện trạng việc sắp xếp – từ danh mục các tiêu đề thành tố HPWS và phân tích lại từng tiều đề.

Trong quá trình phân tích hiện trạng việc sắp xếp, cần đi đến những kết luận của việc trả lời các câu hỏi:

• điều gì đang xảy ra hiện nay trong thực tiễn, về thái độ và hành vi mà chúng ta muốn con người làm việc một cách khác biệt?
• điều gì sẽ xảy ra?
• con người trong tổ chức đang cảm nhận như thế nào về những điều trên?

4. Xác định khoảng cách giữa điều hiện tại và điều phải xảy ra.

Xác định một cách rõ ràng những hoạt động thực tiễn đặc thù nào cần được cải tiến.

5. Xác định rõ danh sách các thực hành cần được áp dụng hay cải tiến.

Cần có định nghĩa và giải thích các nội dung trong danh sách các thực hành.

6. Lập danh sách các hướng dẫn

Xác định các thực hành có thể liên kết thành các “gói” và nhằm đến việc xác định mối liên hệ tương hỗ nhau giữa các gói.

7. Thực tiễn hoá các thực hành

Kiểm tra tính thực tế toàn bộ danh sách các thực hành hay các gói, để đảm bảo rằng nó có thể thực hiện được trong thực tế. Cụ thể cần trả lời cho được các câu hỏi như là:

• Có đáng giá để thực hiện? Tình huống kinh doanh nào để nó tạo nên giá trị? Điều gì được đóng góp cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức?
• Có thể thực hiện những điều được nêu?
• Ai sẽ là người thực hiện?
• Chúng ta có nguồn lực để thực hiện?
• Chúng ta quản trị thay đổi như thế nào?

8. Xác định ưu tiên

Nội dung các hoạt động hay các gói cần được thực hiện và tương hỗ nhau. Trong khi đó vẫn có những nội dung hoạt động hay gói cần phải xác định sự ưu tiên. Để xác định sự ưu tiên, cần thực hiện các đánh giá:

• giá trị gia tăng sẽ được tạo nên;
• yêu cầu sự sẵn sàng nguồn lực;
• các vấn đề mong đợi của thực hành được áp dụng;
• khả năng để hình thành các gói thực hành.

9. Xác định mục tiêu của dự án.

Phát triển các phát biểu về các mục tiêu được giới thiệu ở giai đoạn 2 và xác định điều gì đạt được, tại sao và như thế nào?

10. Xác định việc hỗ trợ từ bên ngoài

Các những hoạt động kinh doanh cần nên thuê ngoài. Các hoạt động của các thực hành HPWS cũng vậy, có thể được cung ứng bởi các chuyên gia hay các đơn vị bên ngoài tổ chức.

11. Kế hoạch thực hiện

Các chính sách chỉ là tuyên bố và các hướng dẫn góp phần cho cơ sở ra quyết định, chưa định rõ được nội dung nào cần thực hiện, ai sẽ thực hiện, và các điều kiện, phương tiện thực hiện. Một kế hoạch thực hiện, vì thế, là cần thiết để làm cơ sở chính yếu để thực hiện, biến chính sách thành thực tiễn. Một kế hoạch thực hiện cần bao gồm các nội dung:

• Ai là người lãnh đạo tại các cấp của tổ chức?
• Ai quản lý dự án nào và những ai bao gồm dự án đó?
• Tiến độ giới thiệu và thực hiện các dự án, các công việc.
• Các chương trình thay đổi nào cần được quản lý, xem xét các khía cạnh truyền thông và tư vấn.
• Các tiêu chuẩn đo lường sự thành công của dự án.

12. Thực hiện

Thường thì 80% thời gian dành cho việc phát triển và giới thiệu HPWS trong các giai đoạn, gọi chung là giai đoạn hoạch định, còn giai đoạn thực hiện là 20%. Nhưng 20% này không thành hiện thực thì mọi kế hoạch chỉ là trên giấy và ở mức truyền thông. Vậy trong giai đoạn này cần tiếp tục thể hiện các kỹ năng của nhà quản trị, như kiểm soát, lãnh đạo và quản trị sự thay đổi.