HRS số 7 - Tạo lập sự cam kết vì thành công cho tổ chức

TẠO LẬP SỰ CAM KẾT VÌ THÀNH CÔNG CHO TỔ CHỨC 

1. Khái niệm cam kết

Cam kết (commitment) liên quan đến cảm giác của mối liên kết và trung thành với tổ chức và do đó, đóng một vai trò quan trọng trong triết lý trị quản trị nguồn nhân lực (Armstrong, 2006).

2. Tầm quan trọng của cam kết

Người nhân viên thể hiện tốt nhất - và sáng tạo nhất - không phải khi họ chịu sự kiểm soát chặc chẽ bởi các nhà quản lý, được giới hạn trong công việc được mô tả hạn hẹp và bị đối xử như một sự cần thiết không được hoan nghênh, nhưng, thay vào đó, là khi họ được giao cho trách nhiệm lớn hơn, khuyến khích đóng góp và được giúp đỡ để đạt được sự thỏa mãn trong công việc của họ.

Cam kết là yếu tố tạo nên hành vi tích cực, tự nguyện và tạo nên thành tích tổ chức. Sawitri D, Suswati E và Huda K (2016) đã xác định mô hình, theo đó các yếu tố cam kết, cùng với sự thoả mãn công việc là các nhân tố của hành vi công dân trong tổ chức và thành tích của tổ chức.

3. Các thành tố của chiến lược tạo lập sự cam kết

            Armstrong (2006) xác định các thành tố tạo nên sự cam kết, và cho rằng, một chiến lược tạo lập sự cam kết cần xem xét thiết kế các chính sách và chương trình theo các thành tố này, đó là truyền thông; giáo dục; đào tạo; phát triển quyền sở hữu; phát triển sự gắn bó với công việc; quản trị thành tích; tưởng thưởng nhân viên và tạo dựng niềm tin.

Một chiến lược cam kết sẽ có liên quan đến sự phát triển của truyền thông, giáo dục và các chương trình đào tạo, các sáng kiến để tăng sự tham gia và "làm chủ", và đưa ra các quy trình quản trị thành tích, tưởng thưởng và tạo dựng niềm tin.

Dường như rất rõ ràng là cam kết sẽ chỉ có được nếu con người hiểu những gì họ được mong đợi sẽ cam kết. Nhưng các nhà quản trị thường không quan tâm đầy đủ đến hoạt động truyền đạt các thông điệp bằng cách công nhận rằng các khung tham chiếu cho những người nhận được nó có khả năng là khá khác biệt với những gì của riêng họ. Kỳ vọng của các nhà quản trị không nhất thiết phải trùng hợp với nhân viên. Và trong hoạt động truyền đạt thông điệp, việc sử dụng các kênh thông tin khác nhau và bổ sung nhau như thư thông báo, nhóm họp, đĩa CD hoặc đĩa CD-ROM, video, mạng nội bộ, bảng thông báo, v.v… thì thường bị bỏ quên.

Giáo dục

Giáo dục cũng là một hình thức truyền thông thông tin. Một chương trình giáo dục được thiết kế để tăng cả kiến thức và sự hiểu biết, ví dụ như của hoạt động quản lý chất lượng toàn diện. Mục đích chính là để ảnh hưởng đến hành vi và bằng cách đó dần dần thay đổi thái độ.

Đào tạo

Đào tạo được thiết kế để phát triển những năng lực cụ thể. Ví dụ, nếu một trong các giá trị để được ủng hộ có tính linh hoạt, thì sẽ cần thiết phải mở rộng phạm vi các kỹ năng của các thành viên trong nhóm làm việc thông qua chương trình đào tạo đa kỹ năng. Cam kết được tăng cường, nếu các nhà quản trị có thể có được sự tín nhiệm và tôn trọng từ các đội ngũ nhân viên, và hoạt động đào tạo để nâng cao chất lượng quản trị nên trở thành một bộ phận quan trọng trong bất kỳ chương trình nhằm mục đích gia tăng cam kết. Đào tạo khả năng quản lý cũng có thể được tập trung vào tăng cường năng lực của các nhà quản trị trong các lĩnh vực cụ thể của trách nhiệm quản trị nhằm đạt được sự cam kết, ví dụ hoạt động quản trị thành tích.

Phát triển quyền sở hữu

Một ý thức thuộc về tổ chức được gia tăng nếu có một cảm giác về "quyền sở hữu" trong các nhân viên, không chỉ theo nghĩa đen là sở hữu cổ phiếu mà còn trong ý thức thực sự tin rằng họ được thừa nhận bởi các nhà quản trị như là một phần quan trọng của tổ chức. Khái niệm "quyền sở hữu" mở rộng đến việc tham gia vào các quyết định về những triển khai mới và thay đổi trong phương thức làm việc mà có ảnh hưởng đến các cá nhân có liên quan. Họ cần được tham gia vào việc ra các quyết định đó và cảm thấy được rằng ý tưởng của họ đã được lắng nghe và họ đã có đóng góp vào kết quả. Sau đó họ sẽ dễ chấp nhận quyết định hoặc thay đổi hơn bởi vì đó là của chính họ chứ không phải bị áp đặt bởi nhà quản trị.

Phát triển sự gắn kết với công việc

Gắn kết với công việc - quan tâm đến và cam kết để đạt được mục đích của công việc - có thể được tạo ra bằng cách tập trung vào thúc đẩy các yếu tố nội tại như: trách nhiệm, thành tích và sự công nhận, và sử dụng các nguyên tắc điều chỉnh cách thức mà công việc được thiết kế. Hứng thú trong công việc có thể được tạo ra bởi chất lượng của sự lãnh đạo và sự sẵn sàng của các nhà quản trị và trưởng nhóm để nhận ra rằng họ sẽ có được động lực và cam kết được gia tăng nếu họ không ngừng chú ý đến cách thức mà họ giao trách nhiệm và cung cấp cho nhân viên của họ phạm vi sử dụng các kỹ năng và khả năng của mình.

Quản trị thành tích

Chiến lược quản trị thành tích như được mô tả trong chương chiến lược quản trị thành tích có thể giúp phân cấp các mục tiêu và giá trị của doanh nghiệp trong phạm vi toàn tổ chức từ đó đạt được sự thống nhất ở mọi cấp. Kỳ vọng của cá nhân được xác định thông qua công việc của chính họ, mà họ có thể nắm bắt dễ dàng hơn và hành động theo, hơn là nếu họ được yêu cầu để hỗ trợ một số công việc từ xa và, với họ, là những mục tiêu tổng quát không liên quan. Nhưng các mục tiêu cá nhân có thể được mô tả theo cách thức chúng hỗ trợ việc thực hiện các mục tiêu đã được xác định đó với cấp độ cao hơn trong tổ chức.

Quản trị tưởng thưởng

Khái niệm tưởng thưởng được sử dụng thay thế các khái niệm trả lương, thù lao nhằm thể hiện ý nghĩa ghi nhận sự đóng góp của người nhân viên và biến công tác trả lương thành yếu tố không chỉ đem đến sự thoả mãn, tạo động lực mà còn là yếu tố tạo nên sự cam kết, yếu tố giữ chân nhân viên.N

Quy trình quản trị tưởng thưởng có thể làm rõ rằng các cá nhân sẽ được coi trọng tương ứng với mức độ mà họ thực hiện được những mục tiêu và phát huy các giá trị doanh nghiệp. Hoạt động này có thể củng cố các thông điệp được truyền đi thông qua các kênh truyền thông.

Tạo dựng niềm tin

Viện nghiên cứu về Nhân sự và Phát triển Anh Quốc (CIPD), trong báo cáo “Con người làm nên sự khác biệt” (1994), cho rằng một chiến lược để xây dựng niềm tin có cơ sở duy nhất dựa trên cam kết có thể được tạo ra. Tổ chức này nhận xét: “Trong rất nhiều các tổ chức, sự mâu thuẫn giữa những gì được nói và những gì được thực hiện làm xói mòn lòng tin, tạo ra sự hoài nghi của nhân viên và cung cấp bằng chứng về sự mâu thuẫn trong tư duy quản lý.”

Nó cũng đã được nhận định bởi Herriot, Hirsh và Riley (1998) rằng niềm tin nên được coi là vốn xã hội - quỹ của thiện chí trong bất kỳ nhóm xã hội, mà cho phép con người bên trong tổ chức đó hợp tác lẫn nhau. Thompson (1998) nhìn nhận niềm tin là “khả năng duy nhất thuộc nguồn nhân lực có thể giúp tổ chức thực hiện các lợi thế cạnh tranh của mình” - một năng lực cốt lõi dẫn đến hiệu quả kinh doanh cao. Do đó doanh nghiệp cần phát triển một môi trường của tín nhiệm, như là một doanh nghiệp cần phải đưa ra những quy trình tưởng thưởng cho sự đóng góp mà được xây dựng dựa trên sự tin tưởng.

Như Thompson (1998) nhận xét, nhiều tác giả đã, nói chung, kết luận rằng tin tưởng là “không phải cái gì có thể, hay nên được trực tiếp quản lý”. Ông cũng cho rằng niềm tin là một tiêu chuẩn văn hóa mà hiếm khi có thể được tạo ra một cách cố ý vì nỗ lực tạo ra sự tin tưởng theo một cách tính toán nào đó sẽ phá hủy cơ sở hiệu quả của niềm tin. Thompson chỉ ra, tin tưởng là kết quả của sự quản lý tốt. Nó được tạo ra và duy trì bởi hành vi quản lý và xây dựng được sự hiểu biết những mong đợi lẫn nhau tốt hơn – người tuyển dụng nhân viên và nhân viên của họ. Các vấn đề của niềm tin không chỉ kết thúc ở hoạt động quản lý con người hoặc các quá trình, mà còn nhiều hơn về các mối quan hệ và hỗ trợ lẫn nhau thông qua sự thay đổi (Herriot, Hirsh và Riley, 1998).

Rõ ràng là, các loại hành vi mà có thể tạo ra sự tin tưởng nhất đó là khi nhà quản lý  trung thực với mọi người, giữ lời hứa của mình và thực hành những gì họ thuyết giảng. Tổ chức mà theo đuổi giá trị cốt lõi (mà trong đó “con người là tài sản lớn nhất của chúng tôi”) và sau đó hành động lờ đi giá trị cốt lõi đó sẽ là tổ chức thiếu sự tin cậy.

Cụ thể hơn, tin tưởng sẽ được phát triển nếu nhà quản lý hành động chính đáng, một cách công bằng và nhất quán, nếu một chính sách minh bạch được thực hiện, nếu các ý định và lý do của các đề xuất hay quyết định được thông tin cả cho nhân viên nói chung và cho từng cá nhân, nếu có sự tham gia đầy đủ trong xây dựng các quy trình khen thưởng, nếu kỳ vọng lẫn nhau được thống nhất thông qua quản trị thành tích.

Như được đề xuất bởi Herriot và các đồng nghiệp (1998), nếu tin tưởng bị mất đi, một chiến lược khôi phục gồm bốn bước như sau:

1. Sự thừa nhận bởi cấp quản lý cao nhất về thiếu sót sự quan tâm trong quá khứ đối với nhu cầu đa dạng của nhân viên;

2. Một quá trình giao kết bị hạn chế, theo đó một sự chuyển đổi đặc biệt sang một cách thức làm việc khác cho một nhóm nhân viên được thực hiện với phương thức nhu cầu cá nhân được xem xét đến;

3. Thiết lập niềm tin ‘dựa trên nhận thức’, niềm tin không dựa trên một thỏa thuận trao đổi cụ thể mà là dựa trên một nhận thức gia tăng về sự tin cậy;

4. Đạt được sự tin tưởng dựa trên sự đồng nhất, trong đó mỗi bên liên quan đều đồng ý với nhu cầu của bên kia và sau đó lưu ý đến những nhu cầu.